作為區域零售企業的代表，湖北黃商集團近年發展迅速，門店以每年20%的速度擴張，在別人退步甚至退出的時候，保持著積極向上的發展態勢。

黃商集團總經理張衛軍坦言，疫情幾年，是黃商發展最快的幾年。

為什么會這樣？與全國性零售連鎖巨頭相比，區域零售企業的獨特內生發展動力和發展優勢在哪里？在主題為“重構零售鏈——內生共生，扎根區域，數融成長”的第20屆全國連鎖商業發展戰略論壇之“創新論壇——折扣化經營”平行論壇，黃商集團總經理張衛軍做了精彩分享。

在張衛軍看來，區域零售企業在達到一定規模之后，會駛入發展快車道，但前提是必須深耕本地，做到全國性連鎖零售企業所不具備的本地化特點。這些特點就是，更了解本地消費者需求，更懂得本地民俗習慣，更易獲得老百姓的情感認同。

這些就是區域零售企業內生發展的根本動力，而這也正是第20屆全國連鎖商業發展論壇的大會主題。

以下是張衛軍演講整理：

黃商是典型的區域零售企業，這些年我們做的事情和思考，希望能給大家帶來一些借鑒。

在發展過程中，我們發現，作為零售企業要有一定的規模優勢，黃商在前幾年剛剛突破30億元銷售額，嘗到了規模優勢帶來的好處。

關于風險和規模的關系，有一個模型，即當規模小的時候風險很大，隨著規模增大風險在降低，但是當規模超過了能力，隨著規模增大風險又會急劇上升。

所以，一個企業什么程度的規模是合適的，每個企業都要根據自身特點，結合所在區域市場情況、團隊經營能力、財務健康情況綜合判斷。

對于黃商集團來講，在黃岡市規模做到一百億元，與公司做百年黃商的目標相匹配，所以我們現在還在持續擴大規模。

01

從跑馬圈地到精耕細作、轉型升級

我們認為發展是硬道理，從跑馬圈地到精耕細作、轉型升級，這是一個遞進的過程，沒有跑馬圈地就沒有精耕細作的基礎，更談不上轉型升級。

這幾年，黃商門店的增速達到20%。我們開的門店都是社區店，三千平米以上的綜合超市比較少，每年只增加2-3家。整體看，我們店面增速要大于銷量增速。

但跟湖北省部分同行店面、兩位數下降的實際情況相比，可以看出，黃商的發展勢頭確實很明顯。

那我們通過什么手段來發展？

這里有可以借鑒的一點，通過積極參加當地市政府和省政府舉辦的高質量發展創獎活動，我們對公司發展戰略進行了全面梳理。黃岡市的大別山質量獎、湖北省的長江質量獎，這些都是我們積極參與的政府創獎，這對整個公司各個方面的管理起到了全面升級的作用。

黃商上個五年戰略已經完成，這五年，我們得出來的經驗是，通過培養和引進人才、改善結構、優化供應鏈、健全管理標準、深化顧客服務,同時多業態密集開店、打造線上+線下全渠道流程模式等舉措，幫助我們實現了公司的高質量發展，強化了區域領先地位。

一張藍圖繪到底，我們就有這樣的戰略定力。

通過多業態密集布局，給顧客帶來了更多的方便，我們80%的是鄉鎮店。在黃岡市下屬的縣城區域，我們有大店、小店和鄉鎮店等多種業態，覆蓋面廣，滿足本地居民需求，政府非常喜歡和我們合作。

可以說，疫情這幾年，是黃商發展最快的幾年。疫情讓很多人對發展失去了信心，但黃商相信一個古老的商業智慧，即人棄我取、人取我棄。

我們在發展過程中，一直堅守這一原則。大家都一窩蜂的時候，我們要求自己要謹慎、冷靜；疫情這幾年，很多店鋪別人不要了，反而是我們加快發展的機會。

我們發現，現在的經濟環境，大家發展信心都下降的時候，對于區域零售企業來講，特別是愛學習、有發展意愿的零售企業，反而是擴大規模的好時機。

規模優勢帶來的好處有很多，比如源頭自采?，F在黃商已經實現菜采田頭、瓜采地頭、雞采山頭、魚采塘頭、貨采源頭，這兩年與很多食品頭部企業進行合作直營。

今年，我們還將學習比優特的共享倉模式，與湖北其他企業一起聯合做湖北共享倉，拿到更多直營品牌，做總代理；爭取今年直營商品占比超過60%，去年我們是40%。

今年黃商有一個很重要工作是雙降，即降進價和降收價。這也要通過規模優勢來實現，但我們現在的規模還不大，怎么辦？我覺得這次會議對我們啟發很大，不同的企業都有不同的成長路徑，規模小的時候就加入一些組織，通過聯合采購、聯合發展來彌補自己的缺點。

通過不斷地學習、精耕細作，提高已占市場的效率，加快企業發展，發展是硬道理永遠不過時。

02

區域零售最大的優勢是扎根本土

黃商有40年歷史，可以說，當地幾代人都是跟黃商一起成長起來的。我們知道顧客需要什么，深耕本土加上規模優勢，讓我們疊加出了新的優勢。

這個新優勢就是，區域零售做到領先地位的時候，就增強了話語權，不僅是在顧客心目當中的品牌形象，更多是與供應商、團隊大客戶的關系，包括政府職能部門對我們的扶持，朋友圈質量越來越高，步入良性循環發展的生態圈。

本土是我們發展的最大依仗。有的國家一個漢堡可以吃遍天下，但國內每個地方的生活習慣都不一樣，甚至一個市不同縣的生活習慣也都不一樣。比如黃岡市下面十個縣市區，每個縣市區的特點就不一樣，這是我們經營的根基，這種根基不僅包括商品，也包括運營。

在湖北，武商、中百做得非常好，但他們在黃岡競爭不過我們，雖然它是湖北的企業，但對黃岡每個地方的了解不如我們深。

比如，黃岡有一個縣叫黃梅縣。黃梅縣的風俗是，親戚住院，去看望買的東西就是豬肉，加一包白糖，這就是當地人認為的最好禮物。

別人的店，把豬肉做成單盒分裝，和白糖分開陳列，顧客找起來非常不方便。但我們會把白糖、豬肉關聯陳列，放在很顯眼的地方。

這就是扎根區域。

再比如，黃岡的紅安縣是將軍縣，有非常濃厚的將軍紅色文化。我們把兩百多個將軍的簡介在店里進行展示，當地的顧客一到店，就感覺很驕傲，這讓我們當地的顧客深度融合在一起，而且商品的契合度和當地的顧客非常高。

再舉一個例子。黃岡緊挨長江，有很多的湖泊，漁業資源非常豐富，我們有一款產品是用魚做的魚面，是我們的特色。但在黃岡，每個縣做的魚面都不一樣，并且每個地方都說自己做得最好。黃梅肯定不會買麻城的魚面，麻城也不會買黃梅的魚面。如果我們對地方了解的不夠深，在麻城的店上黃梅的魚面，一定賣不動。

這就是區域零售商的在商品品類管理中特別需要注意的事情，我們在這個地方、扎根在這個地方，對當地的風俗和商品非常地了解才能做到顧客與商品的高度契合。

03

商品力是零售商的綜合能力

有一個理論叫長尾理論，20%的商品銷售額很大，但有大量小眾商品在長尾里，這樣商品運營效率就很低。

怎么解決？黃商的做法是，在小眾商品里把商品做齊、做全，通過品類管理讓大家知道，每一個小分類都有顧客的需求。以顧客為中心、增加小分類，同時精簡商品，提高商品替換效率。

現在很多人在陽臺養花，我不知道大家的店里有沒有針線、園藝用的鉗子、鋤頭這些東西，這些東西在黃商都能找到。

在黃岡，顧客買需要的東西和平時很難找到的東西，首先想到的就是我們黃商。我們在品類決策打造當中不只盯著目標性品類，對季節性、便利性品類一樣要用心。

這就是商品全的概念，在這點上，我和孟總觀點一致，大賣場的商品全是無可取代的優勢。

另外，通過煙火氣的打造和服務功能的設置，把大賣場變成當地的社區中心、社交中心、體驗中心，甚至是孩子們認識蔬菜、認識魚的學習中心。讓顧客到我們賣場來，變成一種享受，這個是可以做到的。這就是我們部門新開門店的運營思路，為顧客做的體驗區也深受消費者歡迎。

我們的中央廚房自制食品，不僅僅在門店銷售，也是當地所有社區餐館，甚至是有些大型酒店的餐食品類提供者。一個中央廚房，可以滿足當地某個品類所有需求。

另外，黃商的自有品牌商品，去年銷售占比達到6%，不僅僅有自己的品牌，還加入了螞蟻商聯共享自有品牌資源。

我們所有的商品力最后都體現為極致的性價比。不單是同樣的品質價格更低、同樣的價格品質更優，而是品質更優價格更低。

價格誠信是最大的誠信，所有零售企業的價值觀基本上都都離不開誠信二字。但是我們誠信只是商品質量好、售后退換無憂嗎？我覺得價格的誠信才是最大的誠信，就是讓顧客能夠花同樣的錢，在我們這里得到最大的價值，這是我們竭盡全力要做的事情。

昨天孟總提了一個目標，那就是毛利率15%、費用率做到12%，三個點的凈利潤，這是比優特的終極目標。但我認為，可以成為所有人的終極目標。

如果所有的店與賣場，加價率能夠控制在15%，那么所有的店就是折扣店，而且我們是新型的，更有人情味、更有煙火氣的折扣店，所以不是顧客不忠誠，而是我們的能力還不夠。

以下文章來源于龍商網超市周刊 ，作者龍商網